מנהיגות בזמן משבר, לפי מה שעלה בשיחה הזאת, מתחילה בהודאה אחת: אי אפשר להתכונן לכל תרחיש. מה שכן אפשר לבנות מראש הוא חוסן, גמישות מחשבתית ויכולת להשתנות מול הסיטואציה.
ערן טל, מייסד ומנכ״ל וולטה סולאר, מדבר על ארבע התגובות למצב איום, על הטיה לפעולה שמפשירה אנשים מקיפאון, על הגבול הדק בין אומץ לטיפשות, ועל איך רעיון נזרע וממתין שנים עד שהתנאים מבשילים.
מה קורה לחברה כשיותר ממחצית העובדים מתגייסים ביום אחד
הדרך הכי מהירה להבין מה זו מנהיגות בזמן משבר היא לא דרך תיאוריה אלא דרך יום אחד ספציפי. בבוקר השביעי באוקטובר, בחברת אנרגיה סולארית שמעסיקה עובדים בצפון ובדרום, התמונה התבררה תוך שעות.
עובדים שטילים נפלו על הבית שלהם. בית שנהרס פיזית. רכב שנפגע. כלב שנפצע. אנשים שיצאו להילחם בכיתות הכוננות. ובמקביל, לקוחות עיקריים שעולמם חרב עליהם, ובהם כמה מפקדים בכירים שנהרגו בקרבות באותו יום.
ואז המספר: יותר מחמישים אחוז מהעובדים התגייסו למילואים. בכל חלק של החברה נפערו חוסרים משמעותיים של כוח אדם, ממכירות ופיתוח עסקי ושיווק ועד לאנשי השטח, החשמלאים והטכנאים הסולאריים. ובנוסף לכל זה, חלקי ארץ שלמים שפשוט אי אפשר להגיע לעבוד בהם, מפונים או תחת איום.
ההבנה הראשונה: אי אפשר להתכונן לכל תרחיש
המסקנה שנשמעה בשיחה אינה שצריך תוכנית מגירה טובה יותר. היא הפוכה. אי אפשר להתכונן לכל תרחיש, ולכן מה שצריך לפתח מראש הוא לא תוכנית אלא חוסן, גמישות מחשבתית ויכולת להגיב לסיטואציה ולהשתנות אל מולה.
ומה שנעשה בפועל היה שורה של התאמות: שינוי מבנה ארגוני, הסטת משאבים, חלוקה מחדש של כוחות ומשימות. אבל מעל הכול, החתירה לתת ביטחון לאנשים בתקופה שיש בה כל כך הרבה חוסר ביטחון.
ולמה זה רלוונטי גם למי שלא מנהל חברה
לא כל אחד מנהל חברה, אבל כל אחד מתמודד עם חוסר ודאות. ההבדל הוא בעיקר בכמות האנשים והאחריות שנתלים בהחלטה. וכשמסתכלים על ארבע השנים שקדמו למלחמה, הנקודה מתחדדת: לכל שנה הייתה מנת הכאוס שלה. קורונה, ואחריה שרשראות אספקה עולמיות ועלייה במחירי ההובלה הימית וחומרי הגלם. ואז המהפכה המשפטית והחלפות ממשלות בענף שהוא heavily regulated, שהרגולציה בו מכתיבה את כל מגרש המשחקים. ואז עלייה חדה בריבית, שפוגעת ישירות ביזמות סולארית. חוסן נפשי בהקשר הזה הוא לא תכונה שנולדים איתה אלא משהו שנבנה בין משבר למשבר.
ארבע התגובות למצב איום, והרביעית שכמעט לא מדברים עליה
אם אדם חושב קודם כול על הסביבה שלו, במקרה הזה על העובדים והלקוחות, האם הוא עושה בכך גם את ההתמודדות הנפשית הטובה ביותר עבור עצמו? התשובה שהתקבלה על השאלה הזאת בשיחה הביאה איתה מסגרת שכדאי להכיר.
המסגרת המוכרת היא שלוש תגובות: fight, להילחם, flight, לברוח, ו-freeze, לקפוא. הקיפאון הוא מנגנון הגנה אינסטינקטיבי שקיים גם אצל בעלי חיים, שמדמים את עצמם למתים או פשוט קופאים במקום, כי העין, גם האנושית וגם של הטורף, קולטת תנועה הרבה יותר מאשר דומם.
fawn: לדאוג לאחר בזמן שהאיום עלייך
ואז יש רביעית, שהיא פחות מוכרת ופחות מדוברת: fawn. זה האינסטינקט לדאוג לאחר דווקא בשעה שאתה מרגיש סכנה או איום על חייך.
כפי שנאמר בשיחה: "מחקרים שעשו על זה בהקשרים של אירועים כמו השואה הראו שהמנגנון הזה אקטיבי, של לדאוג לאחר בשעה שאני והסביבה שלי במצוקה קיומית."
וזו לא רק תופעה שמתעדים. זה גם מקור כוח. במיוחד בפוזיציה מנהיגותית, יש הרבה מן היכולת להתמלא בתעצומות נפש דווקא מתוך הדאגה לאחר. וזה מסביר למה הרשימה של הדבר הראשון שקפץ באותו בוקר לא הייתה על העסק: קודם כול לשמוע מה שלום כולם, אחר כך הלקוחות, אחר כך הספקים והמשקיעים, ורק משם לשאלה איך מתמודדים עם הסיטואציה עצמה.
למה הטיה לפעולה מפשירה אנשים מתוך קיפאון
כשעובדים שלמים נמצאים בסטרס, מה בעצם עושים? התשובה שעלתה בשיחה מדגישה כלי אחד מעל כל השאר: הטיה לפעולה. לפעול, גם כשלא ברור לאן, כי הפעולה עצמה מפיגה את המתח, את החשש ואת הסטרס.
מה שנעשה בפועל בימים שאחרי היה קודם כול תקשורת. לדבר עם כל החברה ועם שכבות ההנהלה, להפגין אכפתיות, לשמוע לשלומם, ולחבר ממקום של רגש ואמפתיה. ורק על גבי זה נאמרה האמירה השנייה: שלא משנה כמה המכה כואבת, כאינדיבידואלים, כחברה וכמדינה, יוצאים ממנה חזקים.
מה אומרים למישהו שקפא
ובתוך התקשורת הזאת נאמרו שני דברים שהם למעשה קריאה לפעולה. הראשון, שיש חשיבות רבה להישאר מלוכדים. והשני, שנעמוד על גורלנו: מי שרלוונטי הולך להילחם במילואים, ומי שנשאר נלחם על להיות יצרן פרודוקטיבי ומביא ערך ברמת העשייה היומיומית. שתי הצורות האלה הוצגו כאותו דבר, ולא כדרגות.
ולמי שנמצא ממש בקיפאון, הניסוח שהוצע פשוט ומדויק: אני איתך, אני יודע שזה וזה מטריד אותך, אני פה בשבילך, ואין לי ספק שביחד נצלח את זה. ובינתיים בוא נעשה לפחות את הצעד הראשון שאנחנו מסוגלים לעשות.
כפי שנאמר בשיחה: "זה מתחיל להפשיר אנשים מהפריזר."
הדחיפה לפעולה, גם קטנה, מצמצמת מהר מאוד את הקשיחות שנכנסים אליה. וזה נכון גם בהיקף אישי לגמרי, ולא רק ארגוני. מי שמכיר את התחושה הזאת מהצד השני ימצא זווית משלימה במאמר על התמודדות עם לחץ נפשי.
האם מנהיג יכול להודות שהוא מפחד?
זו אחת השאלות שאין עליהן נוסחה, וכך היא גם נענתה. מנהיגות היא בחלקה מדע ובחלקה אומנות, ודווקא כאן האומנות שולטת.
ההצעה היא לחשוב על זה כסקאלה. בקצה אחד, להפגין מקסימום ביטחון ומינימום חשש. בקצה השני, להפגין פגיעות ולשתף בטרדות, בחששות, בקושי ובכאב. מנהיג צריך להיות מסוגל להתמקם על הסקאלה הזאת כפונקציה של הסיטואציה והנסיבות, כולל בקצוות שלה.
ארגורן בשערי מורדור
הדוגמה שהובאה מגיעה משר הטבעות, מהסצנה שלפני הקרב האחרון בשערי מורדור. הכוחות מולם עצומים, הסיכויים אפסיים, וזה ברור לכולם. וארגורן עומד מולם, עושה סיבוב עם הסוס, ואומר להם שהוא רואה את הפחד בעיניים שלהם, וגם הוא מרגיש אותו. ומיד אחרי זה, שזה שאנחנו מפחדים לא אומר שאנחנו לא יכולים לאזור אומץ, לעשות מעשה, ולתת את הכול.
כפי שנאמר בשיחה: "זה שאנחנו מרגישים פחד לא צריך לבוא בסתירה לכך שאנחנו יכולים לאזור את האומץ ואת הביטחון ואת התעוזה."
ואולי אפילו ההפך. דווקא כשמרגישים את הפחד, שם צריך להיות מסוגלים לשאוב את הכוחות. זה עיקרון שחוזר גם בעבודה על פחד מכישלון: הפחד לא נעלם, הוא רק מפסיק להיות זה שמחזיק את ההגה.
איפה עובר הגבול בין אומץ לטיפשות
אם אומץ הוא כזה נכס, מתי הוא הופך לפזיזות? הגבול, כפי שנאמר בשיחה, דק מאוד, וההגדרה שלו ברורה: אומץ אינו תחליף לשיקול דעת, וביטחון עצמי אינו תחליף להערכת מצב רחבה.
הערכת המצב הזאת לוקחת בחשבון כמה שיותר אלמנטים משפיעים, כלכליים, עסקיים, ביטחוניים. אבל הנקודה החשובה היא שהזמן שהוקדש לה אינו נמדד באורך אלא בכך שהוא נלקח בכלל: לפעמים זה שניות בודדות, וזה מה שעמד לרשותך, ולפעמים ימים, שבועות או חודשים.
- להכיר את עצמך. באילו סיטואציות האינטואיציה שלי עשתה עבודה נכונה, ובאילו מקומות שיקול הדעת שלי התברר כבריא וכזה ששירת אותי נכון למרות הסיכונים.
- ללמוד מניסיונם של אחרים. לא רק מהניסיון שלך. זה החלק שקל לדלג עליו וחבל, כי הוא זול בהרבה.
וזה בדיוק המקום שבו קבלת החלטות מפסיקה להיות עניין של תחושת בטן ומתחילה להיות מיומנות שאפשר לתרגל.
תרגיל הדמות: איך לבנות לעצמך גיבור על פרטי
אפשר לבנות חוסן מראש, לפני שצריך אותו? השאלה הזאת מסובכת, כי מצד אחד יש דברים שאי אפשר לצפות, ומצד שני אי אפשר לחיות כל הזמן בפחד ממה שאולי יקרה, כי אז לא עושים כלום ורק נמצאים בחרדה.
הכלי שהוצע כתשובה הוא לא תוכנית אלא דמות.
איך זה עובד
הבסיס הוא סרטים על גיבורי על שמגיעים לסיטואציות בלתי אפשריות, עוברים את כל רכבת ההרים והתלאות, מגיעים לתחתית, ומטפסים ממנה. הצפייה עצמה אינה הכלי. הכלי הוא להיכנס לתוך הדמות ולדמיין את עצמך בתוכה.
כפי שנאמר בשיחה: "זה מזין לי את המוח ואת ה-mind במקום הזה של להאמין שאני איזשהו גיבור על שצריך לעשות טוב ולעזור לאחרים."
קפטן וולטה
והדוגמה הקונקרטית שנתנה לזה שם היא דמות שנבנתה במיוחד: קפטן וולטה, קומבינציה של קפטן אמריקה וקפטן פלאנט. קפטן פלאנט היא דמות מצוירת משנות התשעים של גיבור שבא לעשות טוב לעולם ולהציל אותו ממפגעים, מזיהום אוויר ומאנשים שבשם קפיטליזם מוכנים לפגוע בסביבה.
וההערה שנלוותה לזה מעניינת בפני עצמה: ייתכן שהדמות הזאת השפיעה כילד, ואולי בתת מודע היא זו שדחפה מאוחר יותר לעולם של אנרגיה סולארית, קיימות והרצון לעשות אימפקט.
מנטורים מרחוק, וספר אחד שהשאיר חותם
אותו עיקרון עובד גם בלי סרטים. אנשים אמיתיים יכולים לשמש מנטורים גם בלי היכרות אישית, ובשיחה עלו כמה שמות שנמצאים בקטגוריה הזאת: סטף ורטהיימר בישראל, ואילון מאסק וג'ף בזוס מחוץ לה. ביוגרפיות של מנהיגים הן הצינור העיקרי.
כפי שנאמר בשיחה: "choose a star and follow it."
והשיטה שהוצעה למי שלא יודע מאיפה להתחיל היא תהליך אקספלורטורי: לטעום מהרבה כיוונים, ויוטיוב היא פלטפורמה שעוזרת בזה מאוד. למצוא את האנשים שתופסים את תשומת הלב ומייצרים חיבור ברמה הרגשית, ואז לעשות מהם cherry picking. לקחת מכל אחד את מה שמתאים ברמת הערכים, האמונות, המנהגים והשגרות, ולבנות מזה ארגז כלים.
ג׳ק וולץ׳ ו-Winning
הספר שקיבל את הבמה המרכזית הוא של ג׳ק וולץ׳, המנכ״ל והיושב ראש המיתולוגי של ג׳נרל אלקטריק. הוא התמנה ב-1980 וסיים ב-2001, ובשיא היא הייתה החברה עם השווי הגדול בעולם.
| הנתון | המספר |
|---|---|
| שנות כהונה | 21 שנים, 1980 עד 2001 |
| שווי החברה בכניסה | כ-20 מיליארד דולר |
| שווי החברה בשיא | כ-450 מיליארד דולר |
אפשר לגלול את הטבלה הצידה ←
הוא הוציא אוטוביוגרפיה בשם Straight from the Gut מיד עם סיום התפקיד, ואז הסתובב ארבע שנים ברחבי העולם בסשנים מול קהל, אסף את השאלות החוזרות, וזיקק אותן לספר שני בשם Winning. זה הספר שהשאיר את החותם המשמעותי, ובעיקר בשלושה נושאים: החשיבות של המשימה של חברה, של הערכים שלה, ושל גיוס טאלנט ובניית צוותים מנצחים.
למה לבחור דווקא את הדרך הקשה
אחד הדברים שהכי בולטים כשמסתכלים מבחוץ הוא הבחירה עצמה. אחרי כמה חברות שהוקמו, נוהלו ונמכרו, בעולמות של מזון ומשקאות, מסעדנות וחיי לילה, ואחר כך אינטרנט והייטק, אפשר היה לבחור בנוח. ובכל זאת נבחר תחום פיזי, כבד, מוסדר ברגולציה, ובקצב מהיר יותר ממה שנדרש.
כפי שנאמר בשיחה: "כשיש משהו שאתה מרגיש שהוא חשוב מספיק, אז טוב לעשות אותו גם אם סיכויי ההצלחה נמוכים וגם אם זה עובר דרך קושי רב וכאב גדול."
הנימוק אינו כלכלי אלא אחר לגמרי: זה חלק מטעם החיים. לעשות משהו משמעותי, לבנות משהו שעוזר למישהו או להרבה אנשים.
מה זה נותן בפועל
וההמחשה שניתנה לזה קונקרטית מאוד. בימים שבהם נערכה השיחה הושלם החניון הסולארי הראשון של החברה, באיקאה בנתניה. הריגוש שתואר אינו מהמספרים אלא מלראות את הדבר יוצא מן הכוח אל הפועל: משהו שמייצר ערך, נותן צל לרכבים, מייצר אנרגיה נקייה, משפר את הכלכליות של המקום, ומשאיר חותם סביבתי, כי כל פנל נוסף מצמצם את הצורך לשרוף דלקים פוסיליים.
ויש כאן עוד שכבה שנאמרה כמעט בדרך אגב, והיא אישית. אחרי שנים בעולם האינטרנט, שבו עוסקים בביטים, המעבר לעולם שבו בונים דבר פיזי חיבר לתשוקה ישנה יותר: אהבה לבנות, שמתחילה במשחקי לגו מגיל צעיר. זה נשמע קטן, ובכל זאת זה בדיוק סוג הפרט שמסביר למה תחום מסוים מחזיק אדם שנים ותחום אחר לא.
ומה זה אומר למי שלא מקים חברה
השאלה שנשאלה במפורש הייתה מה עושה מי שלא הולך להקים חברה גדולה, ובכל זאת רוצה חזון אישי. התשובה: להתחבר לאנשים ולהשראות שיש להם חזון, ולראות מה מזה אפשר לקחת לעצמך. ההתחברות הזאת יכולה להיות לארגון, לחברה, לתעשייה, לעמותה, ואפילו לרעיון בלבד, בשאלה איפה אני יכול לייצר אימפקט או לעזור למישהו.
וכן, כדאי לכתוב
לגבי השאלה אם חשוב לכתוב את החזון והערכים, התשובה הייתה חד משמעית. מעבר לכך שמחקרי אורך הראו שאנשים שכתבו מטרות ותוכניות התקרבו והגשימו אותן יותר, יש ערך בעצם ההתעסקות: היא מכריחה לקיים את תהליכי החשיבה של לאן אני רוצה להגיע ומה אני רוצה להשיג. וזה נכון ברמת הפרט, ברמת הזוגיות, ברמת המשפחה, ובוודאי ברמת החברה. הקצב המומלץ שנאמר בשיחה הוא שנתי. אם המושג הזה חדש לך, הצבת מטרות ויעדים היא נקודת התחלה טובה.
איך הגדרת ערכים משפיעה על מי שמתקבל לעבודה
ערכים הם מילה מופשטת, ולכן שאלתי בשיחה שאלה פרקטית: תן דוגמה לערך אחד, ואיך הוא שינה בפועל החלטות שאחרת היו נופלות אחרת.
הערך שניתן כדוגמה הוא best people, best teamwork. הרצון לטאלנט הטוב ביותר והמתאים ביותר, אבל באופן הרמוני, כי כשאנשים עובדים יחד הם משיגים הרבה יותר מאשר לחוד.
ואיפה הוא נמדד
הוא נמדד בגיוס ובשימור. וההגדרה שניתנה למדד עצמו מפתיעה בישירות שלה: כמה גדול האגו שאדם מביא איתו לחדר, כמה הוא פתוח לפידבק, ואיך אנשים אחרים היו מעריכים אותו כחבר לצוות.
| מה מחפשים | מה מדליק נורה |
|---|---|
| ביטחון עצמי ומצוינות, לצד אגו שלא נמצא בחזית | אני ואני ואני |
| ענווה וצניעות, ונכונות להראות איפה טעיתי | קושי לקבל פידבק |
| פתיחות להשתפר ולהשתנות | מה שכונה בשיחה קיפודיות |
אפשר לגלול את הטבלה הצידה ←
וההיגיון מאחורי זה הוא שרשרת: הבסיס לעבודת צוות טובה הוא נכונות להפגין פגיעות ולבטוח אחד בשני. כשאני מבין שהפידבק שלך מגיע ממקום של כוונות טובות, ולא כדי לטפס עליי או לזכות בנקודות על חשבוני, נבנה אמון. וכשיש אמון בסיסי, אפשר לבנות עליו מחויבות, ואז לדרוש אחריות הדדית, ורק אז מגיעות תוצאות משותפות.
איך בונים סביבה שאפשר לתת בה פידבק בלי לפחד
אם קיפודיות היא הבעיה, מה יוצר את ההפך? התשובה שניתנה מתחילה במקום אחד: דוגמה אישית.
- להפגין פתיחות לפידבק, בגלוי ולא בהצהרה
- להפגין את היותך רחוק ממושלם, ולהיות קל על ההדק בהודאה בטעות
- לתת קרדיט בפומבי, באופן שמרים אנשים
- לתת פידבק בארבע עיניים, ובשתי כוסות קפה
שתי השורות האחרונות הן זוג, והצירוף ביניהן מכוון. הקרדיט הולך החוצה, הפידבק נשאר בפנים. וכשמתמידים בזה, זה נעשה מדבק.
ומה עושה מי שאינו המנכ״ל
השאלה הזאת נשאלה גם ברמה האישית לגמרי, על מי שמרגיש שהסביבה שלו לא יודעת לקבל ביקורת. והתשובה זהה: לומר "פה טעיתי", "פה יכול להיות שפספסתי", ולתת קרדיט לאחר על משהו שהוא עשה. כשמצד אחד אני מראה שאני לא מושלם, ומצד שני אני מרים את האחר, נוצר גלגל חיובי. וזה עובד בזוגיות ובמשפחה בדיוק כמו בעבודה, ומשלים את מה שכתוב על תקשורת אפקטיבית.
העדר גבולות: למה רעיון טוב יכול להגיע מכל מקום
עיקרון נוסף שנלקח מג׳ק וולץ׳ הוא boundarylessness, העדר גבולות. הרעיון פשוט: רעיונות טובים יכולים להגיע מכל מקום. מאחרון הלקוחות, מאחרון העובדים, מאחרון הספקים, ואפילו משיחה מקרית ברכבת.
ומכאן גם הפרקטיקה: ואטסאפ למנכ״ל, מייל למנכ״ל, לתפוס אותו במסדרון או על גג באמצע התקנה. הפתיחות הזאת גורמת לאנשים להרגיש שהם חלק ממשהו גדול יותר מעצמם ושהם יכולים להשפיע.
וזה מתחבר לערך נוסף, של צמיחה, שקיים בשני מפלסים במקביל: הארגון צומח, ובתוכו כל אדם צומח להיות הגרסה הטובה ביותר שלו. החתירה לראות את האנשים הופכים מיום ליום לגרסה טובה יותר היא, לפי מה שנאמר בשיחה, מה שגם רותם וגם מגייס וגם מעצים.
ולזה נלווה עוד מרכיב, שנוגע לקצב: sense of urgency. כשאתה עושה משהו שאתה מאמין בחשיבותו, ויש בו גם אלמנט של תזמון, נוצרת תחושת צו השעה. במקרה הזה היא באה משני כיוונים בבת אחת: הרצון להיגמל מדלקים פוסיליים מהר יותר, והרצון לחוסן אנרגטי דווקא בעת מלחמה.
חדשנות היא לא רק אייפון או טסלה
אחת התובנות שהכי קל לקחת מהפרק הזה היא הרחבת ההגדרה של חדשנות. חדשנות אינה רק לייצר מוצר חדש לגמרי או סוג חדש של מטוס.
כפי שנאמר בשיחה: "חדשנות מגיעה בכל הצבעים והגדלים ובכל המידות. לא צריך להיות גוגל או אייפון או טסלה כדי להיות חדשני."
איפה חדשנות מסתתרת
- מודל כלכלי חדש שמנגיש מוצר קיים לקהל שלא יכול היה להרשות אותו
- שימוש חדש בטכנולוגיה קיימת, למשל הדמיות תלת מימד של איך ייראה מבנה עם פנלים
- הנגשת מידע באופן שאוסף וארוז טוב יותר ממה שקיים
- שיפור תהליך קיים, ולא רק המצאת מוצר
- חינוך שוק שעדיין לא מכיר את מה שאתה מציע
הדוגמה שניתנה להנגשה נגעה דווקא לפודקאסט הזה: הרעיונות קיימים ואפשר למצוא אותם לבד, אבל האריזה, הבחירה של האנשים והנגישות הן עצמן סוג של חדשנות. מי שמחפש את התובנות האלה במרוכז ימצא אותן בארכיון הפודקאסט.
המסקנה המעשית: עצם החשיבה על איך אפשר לשפר תהליכים, מוצרים ושירותים פותחת את ההזדמנות לכל אחד להוסיף ערך.
לחשוב מעקרונות ראשונים במקום מאנלוגיה
חדשנות באה עם סיכון, כי מדובר במשהו שעוד לא נבדק. וכאן נכנסה ההבחנה החדה ביותר בחלק הזה של השיחה, והיא בין שתי דרכי חשיבה.
| Reason by analogy | Reason from first principles |
|---|---|
| זה עובד וזה טוב, אז בוא נעשה עוד מאותו דבר | לפרק את הדבר לגורמים הקטנים ביותר |
| זה לא עובד בשום מקום, אז כנראה שזה לא טוב | ואז להסיק מהם, גם אם המסקנה חדשה |
אפשר לגלול את הטבלה הצידה ←
אגירת אנרגיה, שנה לפני שהפכה למובנת מאליה
הדוגמה שניתנה היא אגירת אנרגיה. שיחה שהתקיימה שנה קודם לכן על אגירה כמקור לחוסן הייתה נענית ברוב המקומות בטענה שזה לא הגיוני, כי לא רואים בשום מקום סוללות שמצטרפות למערכות סולאריות בבתים או במרכזי חוסן בערים. זו חשיבה מאנלוגיה: אין היום, אז כנראה זה לא רעיון טוב.
מי שמפרק את זה לגורמים שואל שאלות אחרות לגמרי: באיזה קצב מתפתחת טכנולוגיית האגירה, ולאן מתכנסים הדחיסות האנרגטית והמחיר. והמסקנה מהשאלות האלה שונה לחלוטין.
הפחד מלטעות
כפי שנאמר בשיחה: "אם אתה לא רוצה לנסות משהו חדש מתוך החשש שהוא לא יצליח, אתה לא תעשה כלום."
וההערה שסוגרת את זה חשובה: אם עשית את תהליך החשיבה והגעת להבנה שהרעיון טוב, הוא יכול להיות טוב גם אם אף אחד אחר עוד לא עשה אותו. העובדה שמשהו לא נעשה לא בהכרח מעידה שהוא נבדק ונכשל. לפעמים התנאים פשוט עוד לא הבשילו.
עצמאות אנרגטית: למה ביזור מקורות הייצור הוא חוסן
החלק הזה בשיחה נראה במבט ראשון כמו סטייה לתחום מקצועי, אבל הוא בעצם אותה מחשבה בדיוק, רק בקנה מידה של מדינה.
הפתיחה שלו יפה: יש לנו טכנולוגיה מרשימה מאוד שנקראת השמש. היא אמינה, היא מגיעה כל בוקר, וההערכות הן שהיא תישאר כאן עוד כמה מיליארדי שנים.
כפי שנאמר בשיחה: "בשעה אחת השמש שולחת אלינו לכדור הארץ כמות אנרגיה שהיא גדולה יותר ממה שכל האנושות צורכת בשנה."
מרוכז מול מבוזר
התפיסה שגדלנו עליה היא ייצור מרכזי: שריפת דלקים פוסיליים בתחנת כוח אחת, ששולחת חשמל עשרות ומאות קילומטרים עד למקום הצריכה. בדרך יש איבודים בקווי ההולכה, ויש נקודת כשל אחת.
הביזור הופך את זה. פנלים על גגות שכבר קיימים ושכבר משתזפים בשמש, יחד עם יכולת אגירה, מייצרים חשמל במקום הצריכה עצמו. וזה נותן שלושה דברים: פחות איבודים בהולכה, העצמה של כל מקום שמייצר לעצמו, ועמידות, כי קשה הרבה יותר לפגוע בעשרות אלפי מערכות מאשר בתחנת כוח אחת.
וזה נכון גם מחוץ לשעת חירום. מכת ברק, פגעי טבע בחורף או בקיץ, או פגיעה בתחנת משנה, יכולות להשבית שכונות שלמות וערים למשך שעות ולפעמים יותר.
והשאלה אם זה באמת ירוק
שאלתי במפורש על הביקורת שאומרת שאנרגיה סולארית אינה באמת ירוקה, והתשובה שהתקבלה חדה. ההחזר האנרגטי במונחי פליטות גזי חממה של פנל סולארי נמדד בחודשים, לעומת מה שנדרש כדי להקים אסדת גז או לכרות פחם.
הניסוח המדויק: ההשקעה בפליטות שנדרשת כדי לייצר פנל שאחר כך מייצר חשמל עשרות שנים בלי לפלוט דבר, אינה דומה בשום צורה לפליטה הנדרשת באופן מתמשך מייצור חשמל מפחם, מנפט או מגז טבעי.
רעיון שנזרע במקלחת וחיכה ארבע שנים
ואיך מגיעים בכלל לרעיון כזה? הסיפור שסופר כאן פשוט וגם מלמד משהו על תזמון.
הרעיון נולד במקלחת. המחשבה שהתגלגלה שם הייתה שאלה כמעט פילוסופית: האם יש משהו שיכול להגיע לכדור הארץ מבחוץ, ושלא צריך להוציא אותו מתוך כדור הארץ. ומשם, במהלך אותה מחשבה, הגיעה השמש.
זה היה בסוף 2012 ותחילת 2013, לקראת סיום לימודים בטכניון, סיום קורס קצינים במילואים, חתונה, ותחושה של מיצוי בפרק הקודם. במשך כמה חודשים נבדקו הטכנולוגיה, הרגולציה והכלכלה.
מה הדליק דווקא
כפי שנאמר בשיחה: "גגות מאוד הדליקו אותי. זה נשמע מוזר, אבל פשוט עצם העובדה שהם נמצאים שם ומשתזפים בשמש והם ריקים."
הגגות כבר נבנו, כבר עברו את כל תהליכי הסטטוטוריקה, ההיתרים, הבנייה והחיבור לתשתית. הם פשוט לא עושים כלום.
ואז הרעיון נדחה. ולא נזנח.
וכאן הנקודה החשובה: ההבנה הייתה שהתנאים עוד לא בשלו. לא ברמת הטכנולוגיה, לא ברמת הכלכליות, ולא ברמת התודעה הציבורית לגבי החשיבות של המעבר מדלקים פוסיליים. הרעיון הושם בצד.
ואז הגיע פרק אחר, ארבע וחצי שנים בעולם ההייטק. וכשהמבט חזר לרעיון בסוף 2016 ותחילת 2017, בזמן עבודה על עסקת מכירה של חברה, שני הצדדים כבר היו אחרים: גם התנאים בשוק, וגם מי ששאל את השאלה.
כפי שנאמר בשיחה: "אפשר לומר שהייתה פה איזושהי התפתחות מתחת לפני השטח."
אקספלורציה ואיטרציות: איך לא הורגים רעיון מוקדם מדי
לרוב האנשים יש רעיונות במקלחת. מה שמבדיל אינו הרעיון אלא מה שקורה לו בשבועיים שאחרי. השאלה הזאת נשאלה במפורש, והתשובה מפרקת לשני מהלכים.
אקספלורציה
אקספלורציה, מהמילה explore, היא לצאת למרחב ולתת גם לרנדומליות לפגוש אותך. יוטיוב, ספרייה, כנסים, מפגשים, ספרים. אנחנו לא יודעים מאיפה יגיע רעיון טוב, ולכן מגדילים את הסיכוי דרך הכמות והמגוון.
איטרציות
איטרציה היא סיבוב על הגלגל: רושם רעיון, חושב עליו, קורא עליו, מתייעץ, וכל סיבוב משייף אותו קצת ימינה וקצת שמאלה. עד שמתכנסים לכיוון שנראה נכון, ורק אז יוצאים לדרך.
וכשיוצאים לדרך, המסגרת שהוזכרה היא מ-The Lean Startup: build, measure, learn. לבנות את הדבר המינימלי שכבר מייצר ערך, מה שנקרא minimum viable product. זה יכול להיות דף נחיתה בלבד ומודעה, רק כדי לראות אם מישהו בכלל מתעניין וממלא פרטים. ואז למדוד מה עבד ומה פחות, ולדייק.
המקום העדין: פידבק
וכאן נמצאת ההבחנה הכי עדינה בפרק. מצד אחד, צריך לקבל פידבק כדי לא להשקיע שנים בכיוון שגוי. מצד שני, הרבה אנשים ינסו להוריד אותך מהרעיון, ולא בהכרח מרוע. הם פשוט לא רוצים שתטעה, שתבזבז זמן וכסף, או שתסכן את המוניטין שלך.
כפי שנאמר בשיחה: "מצד אחד לקבל את הפידבק על הרעיון שלנו, ומצד שני שלא בקלות מדי יוציאו לנו את הרוח מהמפרשים."
ולכן זה גם מבחן אישיות: כמה אתה מסוגל להתחזק מבפנים ולהחזיק conviction, אמונה שמה שאתה עושה חשוב, הגיוני, מייצר ערך, ושאתה מסוגל לגרום לו לקרות.
וכן, לא לכל רעיון צריך לומר כן. כמו שנאמר בשיחה בהשראת סטיב ג׳ובס, החוכמה היא לומר לא לדברים כדי לומר כן חזק יותר לדברים החשובים. אבל גם לא לזנוח מיד: לרשום, לזרוע, לשאול אנשים, ולראות מה חוזר. התמדה היא מה שמחזיק את הגלגל הזה בתנועה.
חמישים חמישים: כמה מזה תכנון וכמה התגלה תוך כדי
שאלה שכדאי לשאול כל מי שבנה משהו גדול היא כמה הוא ידע מראש. התשובה שהתקבלה כאן מדויקת ובלי יומרה: בערך חמישים חמישים.
הצד שהגיע מוכן נבנה בשני מסלולים. בצבא, מגוון תפקידי פיקוד ומנהיגות. ואחר כך, אחת עשרה שנים של יזמות לפני הקמת החברה הנוכחית, בתחומים שונים לגמרי זה מזה: מזון ומשקאות, מסעדנות וחיי לילה, ואחר כך עולם האינטרנט, לוקאלי וגלובלי, בשוק העסקי ובשוק הפרטי.
ממאות אלפי שקלים לעשרות מיליוני דולרים
מה שמעניין במסלול הזה הוא לא רק הגיוון אלא הסדר. הסקאלה עלתה שלב אחרי שלב: ממאות אלפי שקלים, למיליוני שקלים, למיליוני דולרים, לעשרות מיליוני דולרים. אף אחד לא התחיל במאות מיליונים.
וזה בדיוק מה ששאלתי בשיחה: האם הקפיצה התודעתית שנדרשת כדי להקים חברה בסדר גודל כזה מגיעה רק מהתפתחות הדרגתית, או שיש בה גם משהו אחר. התשובה הייתה שילוב של שני ערוצים שרצים במקביל.
- התנסות ולמידה ממנה. עושים, טועים, מפיקים לקח, ומתחזקים. זה הערוץ ההדרגתי.
- פתיחות להשראות ולרעיונות גדולים יותר. זה הערוץ שמאפשר לקפוץ ולא רק לטפס.
ההמחשה שניתנה לזה היא במבוק: שנים שבהן השורשים נבנים מתחת לפני השטח בלי שרואים כלום, ואז צמיחה מהירה מאוד. וההערה שסגרה את הנקודה הזאת הייתה שהמטען שהצטבר עד לנקודת הפתיחה היה משמעותי, ובכל זאת נדרשה למידה יומיומית לאורך כל הדרך.
האם חייבים לעבור דרך כאב כדי לעשות משהו גדול?
זו הייתה השאלה האחרונה, והתשובה עליה הגיעה בלי היסוס אחד.
כפי שנאמר בשיחה: "נתחיל מהסוף. התשובה היא כן."
כל מי שעשה משהו גדול ומשמעותי עבר דרך קשה, דרך כאב, דרך כישלונות ודרך טעויות. וזה מתחבר למסע הגיבור: בכל אחד מהמסעות האלה, הבדיוניים והמציאותיים, יש ירידה לתחתית כלשהי, לפעמים יותר מפעם אחת, וטיפוס חזרה משם.
והנוסחה שצוטטה בהקשר הזה היא של ריי דליו, מייסד ברידג׳ווטר: כאב ועוד רפלקציה שווים התקדמות. יוצאים עם רעיון, מתחילים להתנסות, חלק מצליח וחלק לא. מה שלא מצליח כואב, בכיס, בשעות שהושקעו, לפעמים פיזית. ומה שהופך את הכאב להתקדמות הוא לא הכאב עצמו אלא מה שעושים איתו: לוקחים אותו לחשיבה על איך אעשה אחרת בפעם הבאה.
מה שרואים ומה שלא
ההערה שנלוותה לזה חשובה במיוחד לכל מי שמסתכל על הצלחות מבחוץ. הניצחונות וההישגים שרואים הם קצה קצהו של הקרחון של המון עבודה שנעשית מחוץ לאור הזרקורים. מוקדם בבוקר, מאוחר בלילה, בשעות ארוכות, בשבועות ארוכים, ולפעמים בתקופות ארוכות של אי ודאות, חוסר במשאבים, טעויות וכישלונות, ושל הצורך לקום מחדש, לנער את האבק ולהמשיך.
והשריר
ולשאלה אם אחרי אתגרים גדולים נעשה קל יותר בקטנים, התשובה הייתה שכן, אבל בניסוח מדויק: חוסן, ביטחון והיכולת להתמודד הם כולם שרירים. מי שהתאמן קשה שעה לא ירגיש בכלל את התיק שהוא סוחב אחר כך. וגם בזוגיות, במשפחה ובגידול ילדים, אתגרים מקבלים פרופורציה אחרת אחרי שפגשת גדולים מהם.
וההערה האחרונה בעניין הזה הפתיעה אותי דווקא בכיוון ההפוך. לא רק שמותר להגיע לקצה, לפעמים גם מותר לחצות אותו:
כפי שנאמר בשיחה: "אם הגעת לאיזושהי נקודת שבירה, הדבר החיובי הוא שאתה עכשיו יודע מה הלימיט, ועכשיו אתה יכול לקחת את זה לחשיבה ולבנייה."
השאיפה הכללית היא לשביל הזהב, לא להפריז ולא להחסיר. אבל לא צריך לחשוש מכך שבתקופות מסוימות יוצאים מאיזון בכוונה, כי זו רוח התקופה וזה מה שהיא דורשת. הסייג היחיד שנלווה לזה הוא לא להגיע לשחיקה מלאה, וזה בדיוק אותו איזון שדובר בו קודם בין אומץ לטיפשות, רק בהקשר של משאבים אישיים במקום של סיכון עסקי.
והמסר שנשאר בסוף
הפרק נגמר בשאלה על מסר לתקופה, והתשובה אליה הייתה פשוטה מכפי שציפיתי: החתירה לעשות טוב. להיות קשובים ואכפתיים אחד כלפי השני, לעזור בידע, במשאבים, בעצה טובה או ברעיון טוב, ולהפגין אהבה בכל מקום שזה מתאפשר.
ויש דבר אחד שהוספתי בעצמי בסוף השיחה, כי ראיתי אותו מקרוב דרך לנה שעבדה בחברה: ערכים נמדדים באמת רק כשהם מתנגשים עם האינטרס האישי. לא איפה שקל לעמוד בהם, אלא איפה שזה עולה משהו. וזו, לדעתי, החוכמה הגדולה כאן, יותר מכל טכניקה שהוזכרה לאורך הדרך.
לסיכום: מה לוקחים ממנהיגות בזמן משבר
אם יש חוט אחד שמחבר את כל החלקים בשיחה הזאת, הוא הרעיון שכמעט כל דבר כאן הוא שריר. חוסן הוא שריר, ביטחון הוא שריר, והיכולת להתמודד היא שריר. כלומר, אף אחד מהם לא מגיע ברגע האמת אם לא בנו אותו קודם.
ומה שמעניין הוא כמה מהכלים שעלו כאן לא דורשים תפקיד ניהולי בכלל. הטיה לפעולה, הודאה בטעות, מתן קרדיט בפומבי, בחירת דמות שנשענים עליה, ואיטרציה שמדייקת רעיון במקום להרוג אותו מוקדם מדי, כולם עובדים גם בזוגיות, גם במשפחה וגם מול עצמך.
ואולי הדבר שהכי כדאי לזכור הוא זה: העובדה שמשהו לא נעשה עדיין אינה ראיה שהוא נבדק ונכשל. לפעמים התנאים פשוט עוד לא הבשילו, ולפעמים גם אתה עוד לא היית מי שיכול לעשות אותו.
שאלות ותשובות
איך מנהיגים ארגון בזמן משבר כשחצי מהעובדים לא נמצאים?
⌄
לפי מה שעלה בשיחה, לא דרך תוכנית מגירה אלא דרך גמישות. מה שנעשה בפועל היה שינוי מבנה ארגוני, הסטת משאבים וחלוקה מחדש של משימות, ובמקביל תקשורת ישירה עם כל שכבות החברה. מעל הכול, החתירה לתת ביטחון לאנשים דווקא כשאין ודאות בשום מקום אחר.
מהי תגובת fawn ומה ההבדל בינה לבין fight, flight ו-freeze?
⌄
fawn היא התגובה הרביעית למצב איום, והיא האינסטינקט לדאוג לאחר דווקא בשעה שאתה עצמך מרגיש סכנה. בניגוד ללחימה, בריחה או קיפאון, היא מפנה את האנרגיה החוצה, ולפי מה שנאמר בשיחה היא גם מקור כוח אמיתי בסיטואציה מנהיגותית ולא רק מנגנון הישרדות.
איך מוציאים אנשים ממצב של קיפאון בזמן לחץ?
⌄
הכלי המרכזי שעלה הוא הטיה לפעולה. לומר לאדם שאתה איתו, שאתה מבין מה מטריד אותו, ושבינתיים תעשו יחד את הצעד הראשון שאתם מסוגלים לעשות. הפעולה עצמה, גם קטנה, מצמצמת את הקשיחות ומתחילה לזרוע תחושת ביטחון בתוך חוסר ודאות.
האם מנהיג צריך להסתיר שהוא מפחד מהעובדים שלו?
⌄
לא בהכרח. מנהיגות מוצגת כאן כסקאלה: בקצה אחד מקסימום ביטחון ומינימום חשש, ובקצה השני שיתוף מלא בפגיעות ובקושי. מנהיג צריך להיות מסוגל להתמקם על הסקאלה לפי הסיטואציה, כולל בקצוות שלה, ולא לבחור עמדה קבועה אחת לכל המצבים.
איך מבחינים בין אומץ לבין פזיזות בקבלת החלטות?
⌄
אומץ אינו תחליף לשיקול דעת, וביטחון עצמי אינו תחליף להערכת מצב רחבה. מה שקובע הוא לא כמה זמן לקח להחליט אלא שהזמן נלקח בכלל, ושתי עוגנים עוזרים כאן: להכיר באילו מצבים האינטואיציה שלך הוכיחה את עצמה, וללמוד מניסיונם של אחרים ולא רק משלך.
מה זה תרגיל הדמות לבניית חוסן נפשי?
⌄
זו טכניקה של בחירת דמות, אמיתית או בדיונית, שמייצגת את מי שאתה רוצה להיות ברגע קשה, והכניסה לתוכה בדמיון. בשיחה ניתנה דוגמה קונקרטית של דמות שנבנתה במיוחד בשם קפטן וולטה, שילוב של קפטן אמריקה וקפטן פלאנט, ושימשה עוגן בפועל בזמני משבר.
מה זה חשיבה מעקרונות ראשונים ולמה היא חשובה לחדשנות?
⌄
חשיבה מאנלוגיה אומרת שאם משהו לא קיים בשוק, כנראה הוא לא עובד. חשיבה מעקרונות ראשונים מפרקת את הנושא לגורמים הקטנים ביותר ושואלת באיזה קצב הם מתפתחים ולאן הם מתכנסים. שתי הדרכים מובילות למסקנות הפוכות לגמרי לגבי אותו רעיון בדיוק.
איך אפשר להיות חדשן בלי להמציא טכנולוגיה חדשה?
⌄
חדשנות אינה חייבת להיות מוצר. היא יכולה להיות מודל כלכלי חדש שמנגיש דבר קיים, שימוש חדש בטכנולוגיה קיימת, אריזה והנגשה טובה יותר של מידע, שיפור תהליך, או חינוך שוק שעוד לא מכיר את התחום. עצם החשיבה איך לשפר תהליכים ושירותים פותחת את זה לכל אחד.
מה עושים עם רעיון טוב כשהתנאים עוד לא בשלים?
⌄
לא זונחים אותו ולא רודפים אחריו. בשיחה תואר רעיון שנזרע בסוף 2012, נבדק במשך חודשים, הושם בצד כי הטכנולוגיה והכלכליות עוד לא הבשילו, וחזר לתמונה ארבע שנים אחר כך. בזמן הזה גם התנאים השתנו וגם מי שחזר לרעיון היה אדם אחר.
איך יוצרים בארגון סביבה שקל לתת ולקבל בה פידבק?
⌄
דרך דוגמה אישית ולא דרך הצהרות. ארבע התנהגויות עלו בשיחה: להפגין פתיחות לפידבק, להודות בטעות מהר, לתת קרדיט בפומבי, ולתת פידבק בארבע עיניים. הקרדיט הולך החוצה והפידבק נשאר בפנים, וכשמתמידים בזה זה נעשה מדבק גם בלי סמכות ניהולית.
האם באמת חייבים לעבור דרך כאב כדי להשיג משהו גדול?
⌄
התשובה שניתנה בשיחה הייתה כן, בלי היסוס. כל מי שעשה משהו משמעותי עבר כישלונות וטעויות. הנוסחה שצוטטה היא של ריי דליו: כאב ועוד רפלקציה שווים התקדמות. כלומר הכאב לבדו אינו מקדם, ומה שהופך אותו להתקדמות הוא הזמן שמושקע בהסקת מסקנות ממנו.
המאמר הזה נולד מראיון שערכתי עם ערן טל, מייסד ומנכ״ל וולטה סולאר. הדברים נאמרו בשיחה בינינו, ובינה מלאכותית עשתה כאן דבר אחד: הפכה תמלול של שיחה ארוכה לכתבה שאפשר לקרוא, חילקה לכותרות וסידרה את הסדר. את התוכן היא לא כתבה.
מה שכתוב כאן נשען על השיחה עצמה בלבד. לא הוספתי לה מחקרים ולא הוספתי טיעונים שלא נאמרו בפרק.
עודכן לאחרונה: 16 באוגוסט 2026
מייסד ומנכ״ל וולטה סולאר, חברת אנרגיה סולארית שהוקמה במטרה להאיץ את המעבר לאנרגיה מתחדשת, ומקימה ומתחזקת מערכות סולאריות על גגות פרטיים, מסחריים ומבני ציבור. בעברו ניהל ומכר עסקים בתחומי המסעדנות וחיי הלילה, ושימש מנכ״ל של FXEmpire ושל ClickMob.
שחר כהן הוא מייסד מכללת הארטמיינד ללימודי NLP ומנחה סדנאות וריטריטים. הפודקאסט שלו נמנה עם חמשת המואזנים ביותר בישראל מכלל הקטגוריות כבר שנים והמוביל בתחומי הפסיכולוגיה והבריאות. ערוץ היוטיוב שלו מונה מעל 100 אלף מנויים ועשרות מיליוני צפיות מצטברות, והמדיטציות תורמות באופן קבוע למאות אלפי ישראלים.
הפרק המלא עם ערן טל: חוסן נפשי, מנהיגות וחיבור לחזון גדול. עוד פרקים בערוץ היוטיוב של שחר כהן.
